الرقابة الإدارية

الرقابة الإدارية

تعتبر الرقابة الإدارية الوظيفة الإدارية الرابعة بعد وظيفة التوجيه ، وتتمثل الرقابة فى مجموعة من الفعاليات والإجراءات والأساليب ( الإحصائية وغير الإحصائية ) التى تهدف إلى التأكد من أن النتائج المحققة مطابقة للنتائج المرغوب الوصول إليها ( أهداف الخطة ) ، إضافة إلى تشخيص وتحليل أسباب الانحرافات فى النتائج الفعلية عما هو مخطط له ، واتخاذ الإجراءات الضرورية لمعالجة الانحرافات وضمان عودة الأنشطة إلى المسار المخطط لها ، وبالتالي تحقيق الأهداف المنشودة .

طبيعة ومفهوم الرقابة الإدارية Nature & Concept of Control

إن مفاهيم وتعاريف الرقابة متعددة ، فقد أشار (دوقلاس) إلى أن الرقابة هى الوظيفة التي تحقق توازن العمليات مع المستويات المحددة سلفاً وأساس الرقابة هى المعلومات المتوفرة لدى المديرين ، بينما (جيمس ماكنزى) ذهب أكثر من ذلك وقرر بأن الإدارة تعادل الرقابة أى أنها هى الرقابة ، أما (مارشال) ربط الرقابة بكافة العمليات الإدارية حيث أوضح أن الإدارة هى رسم السياسات والقيام بالتنظيم وتتطلب كل وظيفة من هذه الوظائف الرقابة ، والبعض الأخر يعرفون الإدارة على أنها الرقابة زائداً وظائف أخرى مثل التوجيه والتنسيق ورسم السياسات والعلاقات العامة . وعرفها (لايت) بأنها (( التأكد من أن كل النشاطات تتم وفقاً للخطة )) .

إذن الرقابة باختصار شديد هى التأكد بأن ما خطط له قد تم تنفيذه كما ينبغي ، أي الرقابة هى بمثابة الوظيفة الأخيرة التي تمارس فى المنظمة من خلال العملية الإدارية ، وتتم بواسطة السلطة الأعلى ، إن ذلك التوقيت لا يعنى بأية حال بانتهاء الرقابة تنتهى العملية الإدارية ، بل هى عملية مستمرة باستمرار العملية الإدارية بالمنظمة ، ليس للرقابة وقت محدد تبدأ فيه ، وإنما هى تبدأ من عملية التخطيط مروراً بالتنظيم والتوجيه ... وتزداد فعالية وتنشط عند التنفيذ لذا فعن طريقها يتم التأكد من كل ما خطط له يتم تنفيذه بصورة صحيحة بغرض تحقيق أهداف المنظمة .

هناك ثلاثة اتجاهات فكرية رئيسية تتعلق بمفهوم الرقابة ، وهذه الاتجاهات هى :

مفهوم الفكر الكلاسيكى : ينظر أصحاب هذا الفكر إلى الرقابة الإدارية على أنها عملية تفتيش وتخويف لأفراد التنظيم . لذا يستخدموا تعبيرات معينة مثل القوة والسلطة ، فالمدير التقليدى يستخدم قوته وسلطته الرسمية لإرغام الأفراد على تنفيذ الأوامر ومحاسبتهم عندما يخطئون . إن الرقابة فى نظرهم هى عملية تركز على التهديد بالعقوبة والوعد بالمكافئة لمنع حدوث الأخطاء والانحرافات . من رواد هذه المدرسة (هنرى فايول) حيث عرف الرقابة بأنها التحقق من أن ما يحدث يطابق الخطة المقررة والتعليمات الصادرة والمبادئ المعتمدة .

مفهوم الفكر السلوكي : ينظر أنصار هذا الفكر إلى الرقابة الإدارية من الجانب الإنساني ، وذلك بالتركيز على التأثير فى سلوك الآخرين بايجابية ، يعرفون الرقابة الإدارية بأنها قدرة الفرد أو مجموعة من الأفراد فى التأثير على سلوك فرد آخر أو مجموعة أخرى من الأفراد أو تنظيم معين ، بحيث يحقق التأثير النتائج المرجوة .

مفهوم الفكر التطبيقي : ركز أصحاب هذا الاتجاه على الناحية التطبيقية للرقابة ، التى تتمثل فى الخطوات العملية للرقابة ، وهى :

1. وضع وتحديد المعايير .

2. قياس الأداء ومقارنته بالمعايير.

3. تصحيح الفرق بين النتائج الفعلية والخطط الموضوعة .

الاستنتاجات من مفاهيم الرقابة الإدارية

1 0 بالرغم من وجود تلك الاختلافات بين الاتجاهات الفكرية الثلاثة ( الكلاسيكية ، السلوكية ، التطبيقية ) ، إلا أنها لا تتعارض مع بعضها ، فهى تكمل بعضها البعض و تكون نموذجاً متكاملاً للرقابة .

2 0 من الممكن التعامل مع العملية الرقابية من ناحية تطبيقية وفق خطوات القيام بها ، وفى نفس الوقت يمكن التعامل معها من خلال تركيز القائم بالرقابة على الجانب الانسانى أثناء قيامة بتلك الخطوات دون ما يمنع ذلك من استخدام نفوذه وسلطته الرسمية فى تصحيح الانحرافات ومسار التنفيذ إذا لزم الأمر وفى الوقت المناسب .

3 0 إذن الرقابة باختصار هى عملية تساهم فى التأكيد من تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية المتاحة للمنظمة .

علاقة الرقابة بالوظائف الإدارية الأخرى

التخطيط : تتمثل تلك العلاقة فى مفهوم الرقابة من أجل تحقيق الأهداف ، وفقاً لذلك المفهوم يقوم المدير أو المسئول الإداري بقياس الجهود التى بذلت ، ويقارنها بالأهداف أو المستويات الموضوعة ، لكى يتأكد ما إذا تم تحقيق تلك الأهداف أم لا، إن ذلك يعنى أنه إذا كانت الخطط الموضوعة ناجحة ( وضعت بطريقة سليمة وبدقة مع مراعاة كل العوامل الداخلية و الخارجية للمنظمة ) ، نتيجة لتقييم الأداء من خلال عملية الرقابة ، يتم إعادة التخطيط .

التنظيم : تظهر تلك العلاقة من خلال التسلسل القيادي لمستويات الهيكل التنظيمي ، مثال : رئيس القسم هو الرئيس الإداري للوحدة ، فى نفس الوقت يعتبر مرؤوسا أمام مدير الإدارة الذى يعتبر مرؤوسا لأعلى منه (المدير العام) ، إذن تظهر عملية الرقابة من خلال تسلسل المستويات بالتنظيم ، مهما تعددت المستويات التنظيمية فى التسلسل القيادي بالتنظيم ، فى النهاية يعتبر القائد/ المدير الرئيس الأعلى هو المسئول عن الرقابة النهائية بالتنظيم ، إذن إذا تم بناء الهيكل التنظيمي على أسس سليمة ، هذا قطعاً يسهل عملية الرقابة ، وبالتالي عن طرق الرقابة و ما يظهر من عيوب فى التنظيم تتم عملية إعادة النظر فى الهيكل التنظيمي وفقاً لنتائج عملية الرقابة .

التـوجــيه : إن عملية الرقابة تظهر لنا نواحى القصور فى العملية التوجيهية ، ويتم ذلك من خلال عدم فهم الأوامر أو التوجيهات ، أو تعقد عملية الاتصال ، أو عدم فهم للسياسة والأوامر الإدارية الصادرة من الجهات العليا ، عن طريق الرقابة تتم إعادة النظر فى سياسة التوجيه .

أهـداف الـرقـابة الإدارية

1. التأكد من تطبيق القوانين (القرارات محترمة ومطبقة ، والعمل التنفيذى يسير فى إطار القانون واللوائح).

2. اكتشاف ومعرفة المشاكل والمعوقات التى تعترض العمل التنفيذى .

3. التأكد من أن النواحى والسياسات المالية يتم التصرف فيها وفقاً للخطة المقررة وفى حدود

المرسومة ، وأن الإعتمادات المالية تنفق فيما خصصت له .

4. التأكد من انسياب المعلومات من والى مختلف المستويات .

5. اكتشاف الأخطاء وسوء التصرف وحالات الانحراف ، والتأكد من أن الموظفين لا يتمتعون

بإمتيازات لا حق لهم بها ، وأنهم يتصفون بالنزاهة والأمانة .

6. التأكد من أن الحقوق والمزايا المقررة للأفراد والعاملين محل تقدير ، وأنه لا يوجد تعسف فى

استخدام السلطة ، وأن الجميع سواسية أمام القانون .

7. التأكد من تخفيض تكاليف العمل بالمنظمة والحد من الإسراف .

8. التأكد من أن المسائل الفنية تؤدى على أكمل وجه ، ووفقاً للقواعد والأصول الفنية المقررة .

9. التأكد من أن الخدمات تقدم للجميع بدون تفرقة وبأقل قدر من الإجراءات المكتبية .

10. ترشيد عملية اتخاذ القرارات ، خاصةً فيما يتعلق بالسياسة العامة للعمل وبالأهداف .

11. التأكد من ارتباط أفراد المنظمة بالأهداف العامة للمنظمة .

مراحل الرقابة الإدارية

مما سبق يتضح لنا بأن عملية الرقابة الفعالة تتضمن خطوات ومراحل محددة يجب إتباعها لضمان التنفيذ بفاعلية وكفاءة ، وهذه المراحل هى :

1. إعداد الخطة التى تحدد الهدف من الرقابة .

قد يكون الهدف عاماً ، بمعنى خضوع جميع أنشطة المنظمة للرقابة ، وعليه تكون الرقابة تعبيراً شاملاً عن الإشراف والمتابعة وقياس الأداء وتعيين المهام المحددة ، وتنحصر مهمة الرقابة هنا فى التنبيه على الخطأ قبل وقوعه ، أو التنبيه على الخطأ عند وقوعه وقبل استفحاله ، أى أن الهدف العام للرقابة هو معرفة الخطأ قبل وقوعه والعمل على تحاشيه ، أو اكتشاف الخطأ فور وقوعه وإصلاحه ، أما الهدف الخاص للرقابة فيتضمن ملاحظة نتائج أعمال محددة وقياسها مقارنةً بالمعايير والنماذج المحددة ، مثلاً فى المجال المالى تركز الرقابة على حسن استغلال الموارد المالية ...

2. تحديد المعايير . ( Establishing standard )

إن إعداد الخطة وتحديد الأهداف يتطلب وضع معايير أو مقاييس محددة لما ينبغى إنجازه من عمل ، وذلك من أجل مقارنة النتائج والإنجازات المتحققة مع المعايير الموضوعة ، وهنا يجب التأكيد على دقة وضع المعايير ، والمعيار هو رقم أو مستوى جودة نسعى إلى تحقيقه ، أو هو رقم أو مستوى جودة معينة ، يستخدم كمقياس للحكم على مدى ملائمة إنجاز عمل ما ، وبالتالى يساعد على تحديد مدى جودة إنجاز ذلك العمل كماً ونوعاً ، واكتشاف الانحراف عما هو متوقع أو مخطط له ، ومن صفات المعيار الجيد أن يكون محدداً بشكل لا يقبل التأويل أو التفسير ، وأن يكون واضحاً ومفهوماً ، ويكون بلوغه ميسوراً ، وتشمل أنواع المعايير على الآتى :

أ. المعايير الكمية (Quantitive Standards) . وهى تتعلق بكمية العمل الذى ينبغى أن ينجزه الفرد خلال فترة زمنية محددة ، مثلاً تحديد المتوسط العام لعدد الخطابات التى يمكن تصديرها أو توريدها فى الساعة كمعيار لأداء موظف الصادر والوارد .

ب. المعايير النوعية (Qualitative Standards) . وهى تتعلق بوضع مواصفات لدرجة نوع الأداء المطلوب ، وهنا يتم التركيز على صحة العمل ودقته ، مثلاً تحديد نوعية الخدمة المقدمة للمستفيد أو تحديد جودة الإنتاج .

ج. معايير كمية ونوعية (Quantity – Quality Standards ) . وهى التى تتعلق بكل من كمية العمل الذى ينبغى أن ينجزه الفرد فى فترة زمنية محددة ودقة وصحة العمل فى نفس الوقت

د. معايير التكلفة ( Standards Cost) . وهى التى تتعلق بتكلفة المواد والأجهزة والآلات وغيرها ، مثلاً تكلفة الوحدة المنتجة وتكلفة بيع الوحدة المنتجة والتكاليف الخاصة بالإعلان والترويج وغيرها ...

هـ. معايير زمنية (Standards Time ) . وهى التى تتعلق بالبرنامج الزمنى المحدد للإنتهاء من عمل ما ، مثلاً تحديد موعد تسليم مشروع أو خدمة أو بضاعة ....

و. معايير معنوية / غير ملموسة ( Intangible Standards ) . وهى التى تتعلق بمجالات غير ملموسة مثل زيادة درجة إخلاص العاملين وولائهم للمنظمة ، دعم سمعة المنظمة ، نجاح برامج العلاقات العامة ...

3. قياس الأداء ( Measuring performance ) .

وهنا يتم قياس الأداء الفعلى بطريقة مستمرة ، لمعرفة ما إذا كان الأداء متفقاً مع المعايير أم لا ، أى ما هو مقدار الانحراف المتوقع الناتج من مقارنة المعيار والأداء الفعلى ، و قد يكون القياس شاملاً أو بالعينة .

4. تحديد حجم الانحرافات عن المعيار الرقابى واتجاهاتها

تتضمن هذه المرحلة مقارنة الأداء الفعلى بما هو مخطط له ( Comparing performance against standards )، وهنا تتمثل النتائج فى الأتى :

1 . توافق الأداء الفعلى مع المعيار ( لا توجد انحرافات ) .

2 . أن يكون الأداء جيداً ويفوق المعيار ( الانحراف موجب ) .

3 . أن يكون الأداء أقل من المعيار ( الانحراف سلبى ) .

تجدر الإشارة هنا أنه من العادة وجود ما يعرف بالخطأ المسموح به والذى يطلق عليه إحصائياً بالانحراف المعيارى ( Standard Deviation ) ، لأنه من غير المتوقع دائماً تطابق النتائج تماماً للمعايير ، والخطأ المسموح به من العادة يكون نسبة مئوية محددة .

5. التبليغ عن الانحراف وفقاً لنظام التبليغ المعمول به

من العادة يكون نظام التبليغ على النحو التالى :

أ. من الذى يحق له التبليغ عن الانحراف ؟ فقد يعطى النظام الحق لمكتشف الخطأ مهما كانت

رتبته أو مركزه ، أو قد يحصر هذا الحق فى شخص مسئول بشكل رسمى .

ب. لمن سيتم التبليغ عن الانحراف ؟ يجب على النظام أن يحدد ذلك بوضوح ، إما للرئيس المباشر ، أو للمدير العام ، أو إلى لجنة مختصة ....

ج. كيف سيتم التبليغ ؟ من العادة هناك أسلوبين ، هما التبليغ شفاهةً أو كتابةً ، وعلى النظام أن يحدد الأسلوب الواجب إتباعه .

د. متى يتم التبليغ عن الانحراف ؟ على النظام أن يحدد ذلك ، إما التبليغ الفورى ، أو التبليغ

الدورى ( على شكل تقارير دورية ) ، أو التبليغ حسبما تدعو إليه الحاجة وحسب خطورة

الوضع .

6. معرفة وتحليل أسباب الانحرافات

يمكن تحديد أسباب الانحرافات التى تكتشفها وظيفة الرقابة فى الأتى :

أ. أسباب مردها إلى المعيار . قد يكون المعيار ( الخطة) غير ملائم ، إن المعيار عالى المستوى صعب التحقيق ينتج عنه دائماً انحراف سالب ، أى أن الإنجاز يكون دون المطلوب .

ب. أسباب تعود إلى العاملين . قد يكون المعيار سليماً ولكن سبب الانحراف هو العاملين أنفسهم لأنهم غير ماهرين أو مهملين أو غير مهتمين ...

ج. أسباب تعود إلى الظروف المحيطة . قد تنشأ ظروفاً تجعل الأداء منحرفاً عن المعيار لا علاقة لها بالعاملين أو المعيار نفسه ، مثل قلة مصادر المواد الخام أو نشوب اضرابات سياسية أو ركود إقتصادى عام .

7. اتخاذ الإجراء التصحيحى الملائم والنابع من السبب الحقيقى للانحراف .

إن الإجراء التصحيحى يعتبر من العناصر الرئيسية لنظام الرقابة ، فهى خطوة ضرورية لتحقيق إيجابية وفعالية عملية الرقابة ، فلا قيمة لكل المراحل إن لم تتم عملية التصحيح المناسبة ، وعلى نظام الرقابة أن يحدد من له الحق فى اتخاذ الإجراء التصحيحى ، فقد يكون مصحح الانحراف هو المخطئ نفسه أو مكتشف الانحراف أو الرئيس المباشر أو لجنة مختصة ...

قد يتطلب تصحيح الانحرافات تعديل الطرق والوسائل المستخدمة فى الأداء أو فى الأوامر والتعليمات ، أو فى القواعد أو شرحها للمنفذين وتوعيتهم بالأهداف المنشودة والخطط المقررة ، وقد يتطلب التصحيح إجراء التعديل فى الخطط أو فى أهدافها أو فى سياسات العمل ، أو فى المناصب الإدارية ، أو إعادة توزيع الإفراد أو تدريبهم لرفع كفاءتهم الإنتاجية .

8. متابعة تنفيذ الإجراء التصحيحى .

وذلك بالاستفادة من التغذية العكسية لتقييم مدى ملائمة الإجراء من الناحية العملية فى سير العمل بالمنظمة وتقدمها ، الشكل التالى يوضح عملية تحليل الانحرافات وأسبابها :

» المحاسبة الإدارية في مجال الرقابة وتقييم الأداء
» مدير الدائرة الإدارية
» الذكــاء الاداري
» I- أساسيات الإدارة الإستراتيجية .